Este diagrama presenta los pasos principales involucrados en el desarrollo y la implementación de un sistema de gestión de la calidad.
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Como habrá observado, el proceso implica una serie de fases y pasos, cada uno de los cuales es fundamental para el proceso. La falta de compromiso para completar cada uno de los pasos expone la implementación exitosa del sistema de gestión de la calidad a un riesgo considerable.
Los apartados de esta sección describen los aspectos más importantes de cada paso. Puede leer una discusión más detallada, con ejemplos de orientación, en el manual de la OMM titulado A Practical Guide for the Implementation of a Quality Management System for National Meteorological and Hydrological Services (Guía práctica para la implementación de un sistema de gestión de la calidad en un servicio meteorológico e hidrológico nacional), que en esa lección denominamos Guía práctica de la OMM. A la fecha de publicación de esta lección, no existía una versión en español de dicha guía.
El tiempo que se tarda en completar estos pasos puede variar considerablemente según distintos factores, como los siguientes:
Si bien el tiempo que se tarda en implementar un sistema de gestión de la calidad puede variar, en la mayoría de los casos puede considerarse realista un horizonte general de 18 a 24 meses. Ofrecemos este diagrama —que no pretende ser sino una aproximación general a una cronología— a modo de referencia; recuerde que el tiempo necesario para completar cada paso puede variar considerablemente.
El primer paso —quizás el más importante— del proceso de implementar un sistema de gestión de la calidad en su organización consiste en asegurar el apoyo y compromiso absoluto de la alta dirección. Si la dirección no apoya el proyecto y no manifiesta dicho apoyo claramente a todo el personal, tendrá pocas probabilidades de implantar el sistema con éxito.
De hecho, el director de calidad debe depender directamente del presidente o director general del Servicio Meteorológico Nacional y tener la libertad de operar en cualquier área de la organización.
El personal debe percibir que la dirección apoya el esfuerzo de implementación del sistema de gestión de la calidad, no solo con palabras, sino también con un presupuesto adecuado. Para lograr este nivel de apoyo puede resultar necesario preparar una explicación detallada de los costos y beneficios de la iniciativa.
El costo real de implementar un sistema de gestión de la calidad varía bastante, pero puede plantearse algunas preguntas clave para tratar de estimarlo. (Consulte el apartado 5.2.3 de la Guía práctica de la OMM.) Estos son algunos de los costos que tendrá que asumir:
Tenga presente que si no logra implementar el sistema de gestión de la calidad ahora, será incluso más difícil volver a intentarlo en el futuro.
El fracaso de la implementación puede tener un fuerte impacto negativo en la moral del personal. De hecho, si no logra obtener una garantía de apoyo absoluto por parte la alta dirección, quizás convenga posponer el esfuerzo e intentarlo en el futuro.
El Servicio Meteorológico del Estado Soberano de Kiavú había iniciado el proceso con buenos auspicios: la dirección estaba convencida de la importancia de implementar un sistema de gestión de la calidad y creó el cargo de Director de Calidad para asegurar que alguien guiara el proceso de implantación.
El cargo fue asignado a un gerente joven —uno de los mejores— que comprendía el funcionamiento de la organización, respetaba profundamente la misión de la organización y trabajaba bien con la gente a todo nivel.
Sin embargo, seis meses después de haberse iniciado el proceso, una serie de recortes presupuestarios provocó una crisis en la organización que tuvo un impacto negativo en dicho proceso.
Para contener los costos, se asignó al nuevo Director de Calidad el cargo de Director Interino de Operaciones Aéreas de la Región Norte. Desgraciadamente, las responsabilidades adicionales que tuvo que asumir causaron fuertes conflictos de tiempo y el proyecto perdió inmediatamente el impulso inicial que había cobrado. Con el tiempo, el entusiasmo por la implementación del sistema de gestión de la calidad también flaqueó a nivel de la organización: se paró el programa y las cosas volvieron a estar como antes, sin haberse aprovechado en nada el proceso.
Dos años más tarde, cuando alguien propuso tratar nuevamente de implementar un sistema de gestión de la calidad, la dirección y el personal no acogieron la idea con demasiada simpatía, suponiendo que sería otro intento poco serio de instituir un sistema innecesario.
La elección de un director o coordinador de calidad es un aspecto fundamental para el éxito de un sistema de gestión de la calidad. Para asegurar que esta persona tenga acceso a la alta dirección, debe tratarse de un cargo de alto nivel en la organización.
Con el fin de mantener la continuidad del esfuerzo necesario para la implementación exitosa del sistema, la persona elegida debe comprometerse a ocupar el cargo de director de calidad hasta que finalice el proceso.
Dado que el director de calidad será el contacto principal para los asuntos referentes al sistema de gestión de la calidad, deberá tener las habilidades, las destrezas y los conocimientos específicos para trabajar de cerca con la alta dirección y ganar su confianza. Para tener éxito, el director de calidad debe tener cualidades de liderazgo y de gestión, buen criterio, iniciativa, fuertes habilidades de comunicación, tanto oral como por escrito, y compromiso personal.
Encontrará una descripción detallada del cargo de director de calidad en el apéndice E de la Guía práctica de la OMM.
Es sumamente importante que la persona que asuma este cargo esté motivada y tenga un fuerte deseo de desarrollar e implementar un sistema eficaz de gestión de la calidad. Dada la complejidad de dichos sistemas y el largo período que abarca su implementación, y los enormes esfuerzos de coordinación y cooperación que implica esta labor, si la persona no acepta voluntariamente el cargo de director o coordinador del sistema de gestión de la calidad, o si se trata de un nombramiento político, es probable que termine fracasando.
Este ejemplo imaginario contrasta el enfoque adoptado por el Servicio Meteorológico Nacional de dos países ficticios a la hora de elegir el director de calidad que se encargó del esfuerzo de implementación del sistema de gestión de la calidad, y destaca la gran diferencia en los resultados logrados.
Agencia Meteorológica de Jalacia | Servicio Meteorológico de Tumalia |
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En la última reunión de la Asamblea General de la OMM, José Meticuma, Director de la Agencia Meteorológica Nacional de Jalacia, se entusiasmó con el plan de implementar un sistema de gestión de la calidad. Ya habían empezado las discusiones iniciales y había llegado el momento de elegir un gerente que liderara el trabajo de implantación del sistema. El señor Meticuma organizó una reunión de la alta dirección para considerar los candidatos más cualificados. Pablo Simcardia, Director de Tecnología, se manifestó preocupado por la posibilidad de que el esfuerzo de implantación del sistema de gestión de la calidad pudiera interferir con los planes de inauguración de la nueva red y quizás con las operaciones diarias de la agencia; con el fin de asegurar que esto no sucediera, ofreció hacerse cargo del esfuerzo. Cuando el señor Meticuma le preguntó si tenía experiencia o conocimientos de la norma ISO 9001 y la implantación de un sistema de gestión de la calidad, Simcardia contestó que no, pero agregó que estaba seguro de que no sería difícil de aprender, dada su experiencia con la administración de complejos sistemas tecnológicos. Todos los directores coincidieron en que Simcardia era probablemente el mejor candidato, y así tomaron la decisión. |
Mientras tanto, en la pequeña nación de Tumalia, el Servicio Meteorológico estaba preparándose para implementar su propio sistema de gestión de la calidad. La Directora, Regina Enoriago, habló con su equipo directivo sobre las opciones para un director de calidad. Alguien recomendó a Mara Torganiz, una nueva gerenta, para el cargo. Mara había estudiado meteorología en una prestigiosa universidad extranjera, donde permaneció 5 años, aprendiendo primero el idioma local para luego completar la carrera. Ya había ganado el respeto de los integrantes del equipo de pronóstico de aviación encabezando con éxito un esfuerzo de estandarización del formato TAF y las comunicaciones. Aunque no había recibido ninguna instrucción formal sobre ISO 9001, había comenzado a estudiar la norma en busca de ideas para mejorar las operaciones en su área. La Directora invitó a Mara a una reunión con el Director de Tecnología y el Director de Servicios de Datos para discutir el puesto. Luego de describir los requisitos del cargo, le explicó que, si le interesaba, tendría que comprometerse a ocupar ese cargo al menos por dos años, para asegurar el éxito del esfuerzo de implementación del sistema de gestión de la calidad. Después de pensarlo un poco, Mara aceptó el puesto. |
Agencia Meteorológica de Jalacia | Servicio Meteorológico de Tumalia |
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En Jalacia, el esfuerzo de implementación del sistema de gestión de la calidad se ha parado. Tal como había prometido, Pablo Simcardia aseguró que el sistema de gestión de la calidad no interfiriera con las operaciones diarias e inauguró con éxito la nueva red. Sin embargo, el sistema de gestión de la calidad no había avanzado más allá de las primeras etapas de planificación. Siempre que el Director, José Meticuma, le preguntara sobre el progreso de la implementación del sistema, Simcardia explicaba que avanzaba tan rápidamente como cabía razonablemente esperar, dadas las demás prioridades urgentes de la agencia. |
En Tumalia, Mara Torganiz está organizando la segunda auditoría interna, en preparación para la auditoría externa y el proceso de certificación. Pese a los varios retos y un par de reveses, el esfuerzo de implementación del sistema de gestión de la calidad ha seguido avanzando, en gran parte gracias a su dedicación y capacidad de comunicación. Por ejemplo, cuando el personal técnico opuso resistencia a la inauguración del sistema de gestión de la calidad debido a la percepción de que aumentaría el trabajo de mantenimiento, ella organizó una serie de reuniones en grupos pequeños y, después de escuchar las preocupaciones de los participantes, logró convencerlos de que no sería así, ganándose su confianza y su apoyo. En términos generales, el personal apoya el esfuerzo y se ha observado un cambio en la cultura de la agencia y el entorno laboral. La primera auditoría interna reveló varios aspectos que podían mejorar, especialmente en el área de control de calidad de radar. Ahora que se han realizado esos cambios, Mara y la Directora miran con optimismo la segunda auditoría interna. La agencia de certificación ya ha fijado la fecha en que comenzará la auditoría, en algunos meses. |
Como es mucho lo que está en juego, y la posibilidad de fracasar es real, el director de calidad debe estar muy capacitado desde el primer momento para guiar el proceso. Conviene no tratar la implementación del sistema de gestión de la calidad como algo que se pueda «aprender sobre la marcha».
Si el director de calidad elegido no tiene experiencia con los sistemas de gestión de la calidad (esto es común, especialmente cuando alguien en la organización acepta el cargo) conviene buscar ayuda, ya sea de otro proveedor de servicios aeronáuticos que ya ha instituido un sistema de gestión de la calidad, de un experto en gestión de la calidad de la OMM o de un consultor que ha trabajado en la implementación de sistemas de gestión de la calidad en organizaciones similares a la suya.
A la hora de elegir una persona u organización externa que ayude con el esfuerzo de implementación del sistema de gestión de la calidad, es buena idea entrevistar a varios candidatos, especialmente si se tratará de un consultor particular. Esto le permitirá asegurar que, además de tener la pericia y los conocimientos necesarios, la persona que elija también comprende y puede manejarse en la cultura de su organización. Por ejemplo, fíjese si el candidato se toma la molestia, antes de la entrevista, de aprender algo sobre la organización, sus servicios y sus productos.
Si el consultor presentará sesiones de capacitación del personal, revise sus cualificaciones en términos de una capacidad demostrada de enseñar el material y de sólidos conocimientos en materia de sistemas de gestión de la calidad. Además del trabajo de consultoría que realice con usted, esta persona debería estar en condiciones de presentar un curso básico de orientación al sistema de gestión de la calidad para beneficio de todo el personal.
Recuerde que la organización que brinda los servicios de consultoría al Servicio Meteorológico Nacional no puede llevar a cabo la certificación del sistema de gestión de la calidad, ya que esto constituiría un conflicto de intereses.
Para obtener más detalles sobre cómo revisar las cualificaciones de un perito externo y leer otras consideraciones importantes que le ayudarán a elegir el mejor candidato, consulte el apéndice F de la Guía práctica de la OMM.
Todo el personal involucrado en el sistema de gestión de la calidad debe aprender los principios y las prácticas ISO 9001, incluidos el equipo central de gestión de la calidad y el presidente o director general de la organización. Sentar una sólida base sobre dichos principios y prácticas es esencial para asegurar la implementación del sistema de gestión de la calidad.
Es posible que el experto o consultor de gestión de la calidad esté cualificado para impartir este tipo de formación, pero en caso contrario conviene contratar una organización experta y cualificada para que se haga cargo de este aspecto del proceso. Si opta por asignar esta tarea a un empleado de su organización, asegúrese de que cuente con los conocimientos necesarios en materia de gestión de la calidad y sepa enseñar formalmente este tipo de material.
Un buen curso introductorio a la gestión de la calidad debe cubrir los temas siguientes:
Un plan de estudios básico sobre la gestión de la calidad enfocado en la norma ISO 9001 podría incluir los temas siguientes:
La técnica de análisis de deficiencias se emplea principalmente al comienzo del proceso de implementación del sistema de gestión de la calidad para identificar los requisitos ISO 9001 que la organización no satisface y decidir lo que se debe hacer para corregir la situación.
El análisis de deficiencias se debe encargar a miembros capacitados del equipo de gestión de la calidad quienes, de ser posible, deberían saber llevar a cabo una auditoría. (Encontrará información sobre la formación necesaria para el rol de auditor en el paso 8.)
El proceso de análisis de deficiencias se ejecuta en dos etapas:
Los apéndices G y H de la Guía práctica de la OMM describen las herramientas que se pueden utilizar en cada una de estas etapas. Dichas herramientas están diseñadas en conformidad con los requisitos ISO 9001 para asegurar un análisis completo de las áreas que se deben cubrir en un sistema de gestión de la calidad.
Recuerde que es muy probable que para la mayoría de los empleados el análisis de deficiencias sea la primera experiencia con un sistema de gestión de la calidad o algún tipo de auditoría. Para contribuir al éxito del esfuerzo de implementación del sistema de gestión de la calidad, es importante asegurar que esta experiencia sea positiva.
Conviene presentar siempre los análisis de deficiencias como un proceso cuya finalidad es identificar maneras de mejorar la organización global. El enfoque no recae sobre los individuos y su desempeño, sino sobre el sistema y los procesos. Cuando se ejecutan correctamente, los análisis de deficiencias pueden brindar a los empleados la oportunidad de presentar sus ideas y sugerencias para mejorar los procesos en los cuales participan.
Las siguientes son algunas de las áreas que se identifican con frecuencia como oportunidades de mejora en los análisis de deficiencias:
Una vez que haya identificado claramente el ámbito de su sistema de gestión de la calidad (por ejemplo: ¿es exclusivamente para los servicios a la aviación o debe cubrir todas las operaciones del servicio meteorológico?), podrá comenzar a documentar los procesos existentes. Los documentos que describen estos procesos deben ser realistas (es decir, deben describir lo que realmente se hace) y se deben crear consultando directamente con todos los integrantes del personal. La documentación inicial no es el lugar para cambiar lo que se está haciendo. Los procesos se mejorarán más adelante, una vez que el sistema de gestión de la calidad esté implementado y que se cuente con una forma clara de medir el éxito de los procesos. (Conviene dejar de lado todas las ideas para mejoras que surjan durante el proceso de documentación y considerarlas más adelante en el proceso.)
La documentación de los procesos y procedimientos es fundamental, ya que establece los criterios de calidad para las auditorías, guía la capacitación y el desempeño, y brinda las herramientas necesarias para analizar las áreas identificadas como deficientes durante las auditorías.
Un proceso describe una serie de acciones que logran un objetivo definido. También explica los elementos de entrada, los componentes y las condiciones necesarias para ejecutar dichas acciones. Un proceso explica «qué» debe ocurrir, a diferencia de un procedimiento, que explica «cómo» se realizará. El concepto de proceso es más amplio que el de procedimiento. Un proceso puede contener varios procedimientos. La definición de un proceso incluye su objetivo, así como los métodos, las herramientas y los equipos, los recursos, y los roles y responsabilidades de las personas involucradas. En otras palabras, un proceso describe un sistema.
Un procedimiento es un componente de un proceso que documenta los métodos que las personas emplean para desempeñar sus funciones en el proceso. Es común que un procedimiento incluya instrucciones permenorizadas. Los procedimientos también describen las relaciones entre las tareas de un proceso indicando dónde el procedimiento ocurre dentro del contexto más amplio.
Los documentos de los procesos y de los procedimientos se deben redactar claramente y sin ambigüedad, procurando evitar la «documentación excesiva». La inclusión de un exceso de detalle puede interferir con la capacidad de las personas que realizan el trabajo, que pueden ser expertos en situaciones específicas, de tomar decisiones. El objetivo consiste en incluir las limitaciones importantes de los procesos y los procedimientos, pero permitiendo cierta flexibilidad.
La documentación puede redactarse en forma de una descripción narrativa, pero a menudo un diagrama de flujo u otro tipo de gráfica resulta más adecuado para mostrar las relaciones entre los componentes de un proceso y los pasos y puntos de decisión dentro de un procedimiento.
El indicador clave de la calidad de los servicios que ofrece la organización es la satisfacción de sus clientes. Para establecer un punto de partida (es decir, una línea de base) que permita comparar cualquier mejora que se logre en el futuro, es preciso contar con herramientas para medir la satisfacción del cliente.
En el caso de los servicios aeronáuticos prestados por un Servicio Meteorológico Nacional, la categoría «cliente» incluye los integrantes de la industria de aviación y otras organizaciones aliadas, como otras agencias de aviación gubernamentales. La satisfacción del cliente puede estar relacionada con las percepciones de ciertas cualidades, como la exactitud, puntualidad y oportunidad de los pronósticos o la actitud del personal. Una vez establecida la línea de base, las evaluaciones subsiguientes mostrarán tendencias en la satisfacción del cliente a lo largo del tiempo.
Una encuesta bien diseñada es una buena herramienta para obtener opiniones y evaluar el nivel de satisfacción de los clientes. Una encuesta eficaz debe:
A la hora de crear una encuesta, no subestime el tiempo que tardará en redactarla y estructurarla bien: pruébela, impleméntela, analice los resultados, genere un informe y, finalmente, actúe sobre la base de los resultados. Otro aspecto a considerar es la necesidad de contar con una muestra lo suficientemente amplia como para obtener información confiable. Asegúrese de que la cantidad de respuestas pueda representar de manera fiel la opinión del grupo que participa en la encuesta.
Encontrará un ejemplo de una encuesta de satisfacción del cliente bien formulada en el apéndice C de la Guía práctica de la OMM.
Las reuniones y los grupos de enfoque con los clientes en la industria de aviación son otras herramientas fundamentales para determinar el nivel de satisfacción del cliente. Un grupo puede comprender los representantes de los clientes que utilizan los servicios de su organización, como, por ejemplo, los representantes de la industria de aviación, los grupos de seguridad en la aviación civil, los organismos reguladores y los representantes de los aeropuertos y las aerolíneas. La participación frecuente en reuniones planeadas con los grupos que dependen de sus servicios y productos constituye una excelente oportunidad para hacer preguntas y aclarar las opiniones expresadas, así como de colaborar para identificar soluciones a los problemas relacionados con la calidad.
El servicio meteorológico tiene el compromiso continuo de identificar y satisfacer las necesidades de los clientes de la industria de aviación. Para lograr este objetivo se emplean distintos métodos y herramientas, como reuniones formales a intervalos regulares con los miembros del sector, grupos de trabajo conjunto con los representantes de la industria, talleres y representación internacional en reuniones y grupos de trabajo de la OMM y de la OACI. Estos son algunos ejemplos de tales estrategias:
Bryan Boase/BOM
El rol de auditor interno es complejo y exige un alto grado de profesionalidad. Aunque es esencial una capacitación adecuada para desempeñar este cargo, ciertas cualidades personales del auditor son igualmente importantes.
El curso de capacitación pensado para el auditor interno de un sistema de gestión de la calidad debe abordar por lo menos los temas siguientes:
Visite el sitio y foro de discusión de la OMM sobre la gestión de la calidad para encontrar un proveedor cualificado de servicios de capacitación para auditores internos.
En términos de cualidades personales, el auditor debe demostrar, sin lugar a duda, los rasgos siguientes:
La ejecución de auditorías internas planeadas a intervalos regulares es un aspecto crítico de un sistema de gestión de la calidad. Esta actividad, que permite determinar si la organización está preparada para la certificación externa, también tiene un rol central en el proceso de mejora continua. La ejecución de las auditorías internas debe estar en manos de una persona capacitada en procedimientos de auditoría bajo la supervisión del director o coordinador de calidad, que también debe estar cualificado como jefe de auditorías de gestión de la calidad.
Las auditorías se rigen por dos principios.
La auditoría debe guiarse en función de la necesidad de dar respuesta a varias preguntas esenciales:
Para asegurar su integridad y confiabilidad, la auditoría debe ser un proceso muy sistemático. Los apéndices K a N de la Guía práctica de la OMM brindan descripciones detalladas, un ejemplo de una lista de comprobación para la auditoría y un diagrama del proceso de auditoría.
Estos son algunos elementos clave de una auditoría interna:
Se encargó a Raúl la ejecución de la auditoría interna de las operaciones aeronáuticas de la Oficina de Pronóstico de la Región Oriental. Aunque había recibido la formación necesaria y había participado en una auditoría como observador, esta sería su primera experiencia en el rol de auditor. Raúl decidió utilizar la lista de comprobación para auditorías internas¹ que había recibido de la organización a cargo del curso capacitación de auditores para guiarse en el proceso.
Raúl comenzó avisando a la dirección de la dependencia que estaría sometida a la auditoría y a todas las personas con las cuales supuso que entraría en contacto, por su participación en el proceso. Envió estos avisos con suficiente antelación para que el personal tuviera tiempo de prepararse. También se aseguró de dejar suficiente tiempo para prepararse él mismo y obtener información general sobre los roles y las funciones del personal de la dependencia que iba a auditar.
Repasó el manual de calidad pertinente a la dependencia, para asegurarse de comprender cabalmente el alcance del sistema de gestión de la calidad y determinar cuánto tiempo necesitaría para llevar a cabo la auditoría. También consultó los informes de las auditorías internas realizadas en el pasado y tomó nota de las acciones pendientes señaladas en su momento por los auditores.
Para tener constancia de la auditoría interna, Raúl preparó una lista de comprobación¹. Además de incluir los detalles sobre la dependencia y la fecha y el número de control correspondiente a la auditoría, incluyó las acciones pendientes señaladas en el pasado. Estas consideraciones serían un punto de partida importante para la auditoría. También observó que las secciones 5 y 7 no habían recibido mucha atención en las auditorías de los últimos 18 meses, por lo cual decidió que estas serían las áreas de enfoque principal de su auditoría.
Raúl abrió la auditoría con una reunión inicial con la dirección y el personal durante la cual confirmó el alcance de la auditoría y explicó:
También preguntó si podía presentarse alguna situación peligrosa durante la auditoría.
A continuación, Raúl comenzó su trabajo, siguiendo sistemáticamente su lista de comprobación y ateniéndose a los límites definidos para la auditoría. A medida que visitaba las distintas oficinas y hablaba con el personal, iba anotando sus hallazgos. La lista de comprobación para la auditoría le permitió asegurar que los hallazgos fueran objetivos y basados en hechos. También utilizó la lista de comprobación para anotar referencias a ciertos documentos o procedimientos relevantes y a las cláusulas pertinentes de las normas. A medida que trabajaba, se aseguró de que anotaba claramente sus hallazgos, de modo que se pudieran comprender con facilidad.
Al concluir la auditoría, utilizó un período asignado para repasar la auditoría y aclarar mentalmente todos los hallazgos. Luego llenó un formulario de informe de auditoría interna² para estar preparado cuando hablara con el personal sobre los resultados antes de obtener su firma de conformidad.
Cuando todo estuvo pronto, Raúl celebró una reunión de cierre con la dirección y el personal de la dependencia para presentar sus hallazgos y plantear los asuntos que habían surgido durante la auditoría. Raúl comenzó la sesión agradeciendo a todos los participantes su colaboración y destacando algunos de los aspectos positivos que había observado. A continuación presentó sus otros hallazgos y las medidas correctivas que habría que implementar, señalando también algunos otros aspectos que en su opinión podrían provocar faltas de conformidad, y también explicó el plazo obligatorio dentro del cual tendrían que rectificarse las situaciones no conformes.
Finalmente, antes de cerrar la reunión Raúl entregó una copia del informe de auditoría al director de la dependencia y le pidió que firmara un acuerdo para completar las medidas obligatorias para una fecha acordada. Agradeció nuevamente la colaboración del personal y cerró la reunión. Mientras juntaba sus cosas y se preparaba para salir, Raúl dio un suspiro de alivio: había logrado completar su primera auditoría interna.
Recursos:
1Internal Audit Check List (Apéndice L de la Guía práctica de la OMM)
2Internal Audit Report (Apéndice M de la Guía práctica de la OMM)
Las reuniones de revisión de la gestión de la calidad son importantes para no perder de vista los esfuerzos de gestión de la calidad a lo largo del año y asegurar la revisión y verificación del correcto funcionamiento del sistema desde una perspectiva global. La OMM recomienda que los proveedores de servicios meteorológicos organicen reuniones de revisión trimestrales durante la fase de implementación y desarrollo inicial para mantener conciencia sobre el progreso del sistema de gestión de la calidad entre los integrantes de la alta dirección. Una vez establecido el sistema, las reuniones de revisión podrán convocarse una o dos veces al año.
De ser posible, el director general del servicio meteorológico debería presidir la reunión, para comunicar de forma inequívoca el pleno respaldo de la alta dirección. El director de calidad debería estar a cargo de documentar los hallazgos de la reunión y cualquier acción pendiente de seguimiento. Los altos funcionarios y el personal de las secciones en el ámbito del sistema de gestión de la calidad, así como los auditores internos, podrán también participar y aportar sus opiniones.
En términos generales, las reuniones de revisión de la gestión de la calidad brindan la oportunidad de mantener a las personas interesadas en la organización al tanto del progreso de la implementación del sistema y de agilizar el avance concreto del proceso de gestión de la calidad. Además, se trata de otro mecanismo que, al igual que las auditorías y los comentarios del cliente, permite identificar posibles mejoras en los productos y servicios.
Los temas siguientes son apropiados para cualquier reunión de revisión de la gestión de la calidad. (Encontrará un ejemplo de un programa para estas reuniones en el apéndice J de la Guía práctica de la OMM.)
Si bien la OACI no considera obligatoria la certificación ISO para los proveedores de servicios de meteorología aeronáutica, el hecho de obtenerla ofrece algunos beneficios importantes. La certificación contribuye a demostrar objetivamente a los auditores, los clientes y los integrantes del personal que el sistema de gestión de la calidad no solo cumple el requisito de la OACI de que exista un «un sistema adecuadamente organizado de calidad", sino que satisface además los requisitos de la ISO sobre la gestión de la calidad.
Los siguientes son algunos de los beneficios de la certificación ISO:
La elección de la entidad que estará a cargo de la certificación ISO merece tiempo y especial atención, ya que la credibilidad de la certificación depende de su reputación. Ante todo, conviene determinar si esa entidad realmente cumple los requisitos del organismo nacional de acreditación de su país en lo referente a la evaluación de sistemas de gestión de la calidad y si puede demostrar que ha trabajado en la implementación de tales sistemas en servicios meteorológicos.
Debería además evaluar:
Tenga en cuenta que la entidad de certificación no puede brindar también servicios de consultoría para el sistema de gestión de la calidad, ya que esto constituiría un conflicto de intereses. Encontrará información adicional en inglés sobre la selección de una entidad de certificación en la página sobre la elección de un organismo de certificación del sitio web de la ISO.
Si ha realizado los preparativos y ha llevado a cabo con éxito una auditoría interna, ya lleva camino de estar preparado para una auditoría externa. No obstante, el proceso puede ser desalentador, porque implica costos adicionales y hay mucho más en juego. Estas pautas pueden ayudar a reducir las complicaciones del proceso de auditoría externa y el estrés que implica para su organización.
Emprenda el proceso de auditoría con la expectativa positiva de que le brindará orientación para mejorar sus procesos y servicios. Recuerde que el sistema de gestión de la calidad se implementó por ese motivo.
Además, tome estas medidas para que el proceso se desenvuelva sin problemas:
En realidad no deberían necesitarse preparativos especiales para ninguna auditoría, ni interna ni externa. Si siente que debe hacer algo en preparación para la auditoría, quizás esta sea una indicación de que hay algún problema con el sistema de gestión de la calidad. Las auditorías se deben llevar a cabo cuando todo está funcionando normalmente, es decir, como si se tratara de un día cualquiera. De no ser así, se iría en contra de lo que se pretende lograr no solo con la auditoría, sino con el sistema de gestión de la calidad en general.
Por supuesto que es natural que algunas personas se sientan muy ansiosas antes de una auditoría y en estos casos el proceso puede resultar muy estresante. Otros, sin embargo, considerarán que la auditoría les permite demostrar su pericia y sus conocimientos, y que se trata de una oportunidad de recibir información positiva.
La actitud del auditor puede contribuir a que el proceso sea lo menos intimidante posible. Corresponde al auditor preparar el escenario. Es importante destacar en la reunión inicial que el propósito de la auditoría consiste en evaluar el sistema, no a las personas.
Sugerencias para las personas o unidades auditadas:
Se incluyen tres versiones descargables e imprimibles de esta hoja de trabajo: html, MS Word .doc, pdf
Planificación de la
implementación
del sistema de gestión de la calidad:
Hoja de trabajo para identificar las necesidades
Al llenar esta hoja de trabajo, piense en cómo su organización implementará el sistema de gestión de la calidad y utilice esta lección y la Guía práctica de la OMM para formular preguntas e identificar posibles soluciones. La hoja de trabajo le pedirá que considere los siguientes aspectos para cada uno de los 12 pasos de implementación del sistema de gestión de la calidad:
Paso 1: obtener la aprobación formal de la alta dirección
¿Cuenta con el pleno apoyo de la alta dirección? Si tiene dudas sobre su compromiso con el proyecto, ¿qué tipo de formación adicional sobre el sistema de gestión de la calidad debe organizar para la dirección? ¿Se ha realizado un análisis de costos y beneficios? ¿Responderá el director de calidad a los más altos niveles de la dirección?
Enumere cualquier tipo de formación, información, recursos o tareas que considere necesarios para asegurar la ejecución de este paso.
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Paso 2: elegir el director de calidad
¿Cómo se elegirá el director de calidad? ¿Cómo identificará los rasgos de fuerte capacidad de liderazgo, organización y comunicación para la gestión de la calidad? ¿Será el cargo de director de calidad suficientemente alto dentro de la organización? ¿Cómo asegurará el compromiso de ocupar el cargo hasta que finalice el proceso de implementación? Si usted es el director de calidad, ¿necesita formación o apoyo adicional??
Enumere cualquier tipo de formación, información, recursos o tareas que considere necesarios para asegurar la ejecución de este paso.
Formación y educación |
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Paso 3: conseguir la asistencia de una persona o entidad experta
Considere detenidamente si necesita obtener asistencia externa. ¿Sabe dónde obtenerla? ¿Puede encontrar a alguien que ha trabajado con organizaciones similares? ¿Va a querer que esta persona brinde servicios de formación para usted o su grupo?
Enumere cualquier tipo de formación, información, recursos o tareas que considere necesarios para asegurar la ejecución de este paso.
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Paso 4: brindar formación inicial sobre ISO 9001 al personal
¿Está usted u otra persona en la organización capacitado y dispuesto a impartir la instrucción necesaria? En caso contrario, ¿ha identificado un proveedor para dicha formación? ¿Quién necesitará formación? ¿Piensa incorporar la Sección 1 de esta lección al plan de formación? ¿Abarcará la instrucción todos los temas sugeridos?
Enumere cualquier tipo de formación, información, recursos o tareas que considere necesarios para asegurar la ejecución de este paso.
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Paso 5: llevar a cabo un análisis de deficienciassis
¿Quién está a cargo de llevar a cabo el análisis de deficiencias? ¿Ha recibido esta persona la formación adecuada? ¿Ha formulado un plan para preparar el personal para el análisis de deficiencias? ¿Ha preparado la lista de los aspectos que el análisis debe examinar? ¿Utilizará los formularios incluidos en la Guía práctica de la OMM?
Enumere cualquier tipo de formación, información, recursos o tareas que considere necesarios para asegurar la ejecución de este paso.
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Paso 6: identificar procesos y desarrollar procedimientos
¿Qué proceso empleará para identificar todos los procesos generales y sus procedimientos constituyentes al elaborar la documentación? ¿Centrará la atención en lo que realmente se hace, consultando con el personal encargado? ¿Prefiere algún formato en particular para documentar los procesos? ¿Cómo encontrará el término medio entre la documentación adecuada de los procesos y un «exceso» de documentación?
Enumere cualquier tipo de formación, información, recursos o tareas que considere necesarios para asegurar la ejecución de este paso.
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Paso 7: crear las herramientas apropiadas para medir la satisfacción del cliente
¿Qué métodos empleará para obtener información sobre el grado de satisfacción del cliente? ¿A qué preguntas quiere dar respuesta? Si recurrirá a encuestas y cuestionarios, ¿cómo los distribuirá? ¿Quién revisará su claridad? ¿Piensa organizar reuniones de grupos de enfoque?
Enumere cualquier tipo de formación, información, recursos o tareas que considere necesarios para asegurar la ejecución de este paso.
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Paso 8: identificar y capacitar al empleado adecuado para asumir el rol de auditor interno
¿Cómo piensa elegir y capacitar al personal que realizará las auditorías internas? ¿Cómo transmitirá sus expectativas en cuanto a integridad, imparcialidad, celo profesional y confidencialidad?
Enumere cualquier tipo de formación, información, recursos o tareas que considere necesarios para asegurar la ejecución de este paso.
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Paso 9: llevar a cabo auditorías internas
¿Ha fijado un calendario para la primera auditoría interna y ha comunicado dicha información a todas las personas que se verán afectadas? ¿Ha definido el alcance de la auditoría? ¿Ha preparado todo el personal que participará en la auditoría explicándole claramente el proceso? ¿Ha preparado los documentos y formularios que se utilizarán en la auditoría?
Enumere cualquier tipo de formación, información, recursos o tareas que considere necesarios para asegurar la ejecución de este paso.
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Paso 10: realizar reuniones de revisión de la gestión de la calidad
¿Ha aprobado la alta dirección la celebración de reuniones regulares de revisión de la gestión de la calidad? ¿Participarán plenamente las personas interesadas en los niveles más altos de la organización? ¿Ha establecido las reglas básicas y el programa para las reuniones de revisión de la calidad? ¿Cuenta con suficiente documentación para apoyar la toma de decisiones en estas reuniones?
Enumere cualquier tipo de formación, información, recursos o tareas que considere necesarios para asegurar la ejecución de este paso.
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Paso 11: elegir la entidad que certificará el cumplimiento de la norma ISO
¿Comprende cabalmente la dirección los beneficios de obtener la certificación de cumplimiento de las normas ISO 9001? ¿Se ha comprometido la organización a obtener la certificación? ¿Qué criterios seguirá para determinar qué entidad de certificación está cualificada para certificar el cumplimiento de su organización?
Enumere cualquier tipo de formación, información, recursos o tareas que considere necesarios para asegurar la ejecución de este paso.
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Tareas |
Paso 12: prepararse para una auditoría externa
¿Ha logrado su organización ejecutar buenas auditorías internas? ¿Han reducido al mínimo la cantidad de asuntos de no conformidad identificados por las auditorías internas? ¿Ha identificado una organización cualificada para someter su organización a auditoría? ¿Cómo preparará al personal para el proceso de auditoría y el comportamiento correcto durante la auditoría? ¿Está preparada toda la documentación y lista para el auditor?
Enumere cualquier tipo de formación, información, recursos o tareas que considere necesarios para asegurar la ejecución de este paso.
Formación y educación |
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Información |
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Recursos |
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